El año 2020 estuvo lleno de desafíos, aprendizajes y el constante enfrentamiento entre los procesos, tradiciones y dinámicas de siempre contra aquellas forzadas por el distanciamiento social. Esto lo vivimos en casa, en los estudios y, por supuesto, en nuestras relaciones de trabajo, especialmente en aquellas que requieren la colaboración: el trabajo en equipo.

Para lo que pueda servir, comparto abiertamente lo vivido en una de las compañías de tecnología de nuestro grupo, donde por casi dos décadas nos sentimos orgullosos de nuestra dinámica de trabajo en equipo, la cual, fuera de otras consideraciones, era parte de nuestra cultura y ADN. Esta parte medular del trabajo en equipo se transformó, en dos semanas, para siempre. Debimos descubrir nuevas formas de trabajar unos con otros.

El pelotón

Durante años, nuestros equipos de trabajo funcionaron bajo una filosofía de solidaridad: todos en el piso o todos en la cama, nunca dejando a nadie detrás, el que termina primero ayuda al que va por último, todos terminamos la meta o todos nos quedamos trabajando tarde para cumplirla.

Esto lo defino como la mentalidad del pelotón, donde todos los miembros del equipo tienen visibilidad plena de donde se encuentran los demás y todos trotan a un mismo ritmo. A veces, el grupo entero trota más rápido, pero cuando un miembro del equipo se retrasa, el equipo lo apoya y se adapta un nuevo ritmo.

La separación abrupta – El distanciamiento social en el trabajo de equipo

Ante la propagación de COVID-19 por el mundo a inicios de 2020, a principios del mes de marzo, decidimos enviar a trabajar desde casa a los equipos de diseño, programación y manejo de proyectos, dejando en oficinas únicamente al personal administrativo. Menos de dos semanas después, por regulaciones gubernamentales, todas las personas se trasladaron al esquema Home Office.

Cambios de Ritmos – las adaptaciones personales al trabajo en equipo

Al separar los equipos de esta manera repentina, bajo el estrés adicional generado por el temor al COVID-19, y con varios proyectos en proceso, el equipo de liderazgo decidió dar más libertad a los individuos, confiando en las habilidades y criterios de cada uno. Se procuró mantener la vista grupal puesta en componentes claves del trabajo a realizar y permitir a cada quien encontrar su propio ritmo. 

Esto quisiera decir que fue luego de un análisis profundo, evaluando pros y contras y el impacto en la cultura. Pero francamente, el trabajo se adaptó a lo que teníamos, parte por instinto y parte por necesidad. Siguiendo la analogía del pelotón, el equipo se partió en tres diferentes estilos que he podido identificar:

Los sprinters

Al no tener que trotar en grupo y sin conocimiento pleno del trabajo de los demás (o del ritmo promedio), algunos miembros del equipo pudieron correr a su mayor velocidad, sin preocuparse por lo que nadie más estaba haciendo. Pudimos ver con alegría cómo algunas personas trabajaban mucho mejor en solitario, en su propio ambiente y a sus propias horas. Algunos descubrieron que podían volar en sus tareas, encontrando rápidas sensaciones de logro bajo su propio control. 

Los maratonistas.

Otras personas descubrieron que podían extender sus horas de trabajo sin las interrupciones del grupo o el ambiente. He podido ver cómo algunos miembros del equipo parece que nunca están fuera de línea, respondiendo correos durante fines de semana u horas no laborales. Estas personas, también parecen trabajar mejor a su ritmo, sin carreras, pero sin mayores pausas, enfocados en gran parte en temas de calidad, análisis y re-evaluación de lo trabajado.

Teniendo en cuenta estos dos ritmos independientes, con el tiempo, hemos procurado segmentar y dosificar el trabajo, buscando que unos no se sientan “retrasados” por el sistema y otros no se sientan apurados innecesariamente, sabiendo que todos pueden llegar a la meta.

Los relevistas – trabajo en equipo con tecnología.

Hay un tercer grupo de personas cuyo trabajo no ha podido ser segmentado tan bien y dependen de insumos (o autorizaciones) de terceros. Estas personas no pueden empezar su carrera cuando lo deseen, deben esperar la estafeta, luego correr por un tramo y entregarla al siguiente en línea, para luego volver a esperar la siguiente estafeta. El sentimiento de logro tarda en llegar, ya que terminar la carrera rara vez depende de ellos y sin embargo, sienten la presión de correr a velocidad en su tramo. Este esquema es el que lleva trazas de nuestros procesos anteriores, pero quitando mucho de la parte divertida de correr en grupo. Aquí se corre solo, pero el resultado es de equipo. 

En estos últimos casos, el ritmo final está compuesto por una variedad de factores como la cantidad de corredores (y si forman parte de diferentes departamentos u organizaciones), lo largo de la pista y cuánto debe correr cada uno (plazos contractuales o presiones internas), el peso de la estafeta (las características y complejidades del trabajo final) y el tipo de terreno (es una actividad nueva o recurrente).

En estos casos es donde la tecnología disponible (y hemos probado varias) ha colaborado en la organización del trabajo. Por una parte, sostener video conferencias periódicas para que cada persona pueda ver las estafetas en camino, por otra parte el uso de repositorios comunes, slack, nubes, crm y, por supuesto, mini grupos de Whatsapp / Telegram.

Gracias

Escribo esto, como dije, para lo que pueda servir, pero también como un reconocimiento a las capacidades individuales (motivaciones, habilidades y criterio) de los miembros de los equipos de trabajo, quienes ante la incertidumbre han cubierto con agallas aquellos vacíos que el 2020 abrió y que las organizaciones solas no hubiéramos podido cerrar.